High Performance Programming eli huippusuorituskykyisen
organisaation kehittämisen ohjelmoitu malli.
Linda Evans & Frank L. Burns
Taisto Orre 2001-02-12
Miksi organisaatio ajautuu reaktiiviseen tilaan ?
Reaktiivinen tila ei ole minkään organisaation lähtötila vaan siihen ikään kuin ”pudotaan” jostakin muusta tilasta. Reaktiivisen organisaation koko olemassaolo on tullut kyseenalaiseksi. Mistä tämä sitten voi aiheutua :
päämäärä on hukkunut ja eri ihmisillä on toisistaan poikkeavia näkemyksiä siitä mikä on tärkeätä. Tämä voi aiheutua liian suurista muutoksista suhteessa ydinosaamiseen tai entiseen kulttuuriin.
talouden huonosta suunnittelusta joka johtaa hätäiseen päätöksentekoon ja päämäärien kadottamiseen
johtamisen muuttumisesta epäluottamusta herättävään suuntaan
henkilöstön sellaisesta kohtelusta, joka aiheuttaa runsaasti vastarintaa.
virheellisistä motivaatiokeinoista palkitsemis- ja kannustusmenetelmistä, jotka aiheuttavat ristiriitaa suhteessa yhteiseen päämäärään.
johdon ja henkilöstön välillä ei ole yhteistä todellisuutta, kommunikointi häiriintyy, syntyy klikkejä ja yhä uusia todellisuuksia.
Siirtyminen sopeutuvaan organisaation 1. askel kohti huippua
Ainoastaan reaktiivinen organisaatio on tippunut pois kehityksestä ja muut organisaatiomallit ovat sisäkkäisiä. Voisihan kysyä miksi ei suoraan siirrytä huippusuoritustasolle? Itse asiassa siitä on kysymys kun lähdetään rakentamaan sopeutuvaa organisaatiota se sisältää jo niitä rakennetekijöitä joiden varaan ennakoiva ja huippuorganisaatio tullaan rakentamaan. High Performance Programming (HPP) on ohjelmoitu malli ja se lähtee niistä tekijöistä, joiden ensin on oltava kunnossa. Malli etenee loogisesti ja järjestelmällisesti sisäkkäisistä malleista, joiden avulla voidaan määritellä vallitseva suoritustaso ja tunnistaa mahdollisuudet edetä korkeammalle tasolle. Tässä mallissa oletetaan että nykyinen suoritustaso on sitä edeltäneiden eksplisiittisten tai epäsuorien toimintaohjeiden funktio. Tuleva suoritustaso on siten nykyisten vastaavien toimintaohjeiden ja kulttuurin tulos.
Suurin osa tarvittavista toimenpiteistä on funktionaalisessa organisaatiossa hallinnollisia ja johtamiseen liittyviä. Jos prosessi-, projekti- tai tiimiorganisaatio on joutunut reaktiiviseen tilaan se näyttää tästä tilasta päästäkseen joskus palaavan takaisin funktionaaliseksi organisaatioksi. Tämä ei tarkoita että niin tapahtuisi tai pitäisi aina tapahtua. Kaikissa tapauksissa samat asiat tulevat käsiteltäviksi vaikka käsittelyprosessi olisikin erilainen.
Askeleet kohden sopeutuvaa organisaatiota
1. Organisaation päämäärien ja tavoitteiden selkiyttäminen, visioitten tarkastelu ja viitekehyksen uudelleenarviointi.
2. Organisaation yksittäisten jäsenten tarkastelu ja uudelleenarviointi.
3. Painopisteen siirtäminen tavoitteisiin, jotka antavat kaikille työntekijöille yhteenkuulumisen ja yhteisen päämäärän tunteet.
4. Johdon ja alaisten välille on luotava luottamussuhde, joka reaktiivisessa tilassa on kärsinyt.
5. Tavoitteet voidaan asettaa vaikkapa vain vuodeksi kerrallaan tai ne voivat koskea vain tärkeimpiä alueita (projekteja).
6. Tavoitteiden tulee olla yhdessä laadittuja ja niin selkeitä että jokainen tietää mitä suorituksia odotetaan ja missä aikataulussa.
7. Luodaan seurantajärjestelmät, jotta tavoitteista putoamiset ja lipsumiset voidaan tunnistaa riittävän ajoissa.
8. Johtamismalliksi suositellaan tilannejohtamista niin että johtajat pystyvät muuttamaan johtamistyylinsä alaisen tiedon ja kokemuksen mukaiseksi.
9. Sekä tavoitesuunnittelussa, päämäärissä että ongelmaratkaisuissa on saatava kaikki mukaan ratkaisujen tekoon. Suurin virhe johdon taholta on yksin suunnitella ja esittää tavoitteet ja sitten vain esittää ne toteutettaviksi.
Siirtyminen sopeutuvasta ennakoivaan kulttuuriin
Ennakoivaan kulttuuriin siirtyminen merkitsee katseen suuntaamista tulevaan. Tämän viitekehyksen ajattelumalli lähtee siitä että tulevaisuus nähdään mahdollisuudeksi valita, eikä väistämättömäksi tosiasiaksi johon täytyy sopeutua.
Seuraavassa lyhyt luettelo kriittisistä tekijöistä:
3.
tulevaisuuden suunnan tulee perustua laajaa kannatusta saavan vision varaan
organisaation arvojärjestelmän tulee olla sopusoinnussa vision kanssa
yksittäisten työntekijöiden arvojen tulee myös olla ristiriidattomia organisaation arvojen kanssa. Vain nämä työstämällä saavutetaan visiolla puoleensavetävä ja kunnioitusta herättävä voima.
vision tulee viestiä työntekijöille että heitä arvostetaan henkilöinä ja ammatti-ihmisinä. Ihmiset eivät ponnistelussaan ylitä sopeutuvaa tasoa elleivät he koe yritystä ”omakseen”.
tulevaisuudenvision tulee heijastaa sitoutumista niihin inhimillisiin arvoihin, jotka antavat ihmisille syvän persoonallisen merkityksen ja tyydytyksen tunteen.
tavoitteiden on toteutuakseen perustuttava ylemmän tason arvoihin, vaikka kyse on toiminnasta sen kasvu tai eteenpäin meno ei voi perustua alimpiin arvoihin.
korkealle asetettu tavoite ei koskaan perustu laskettaviin tai mitattaviin tekijöihin, vaan kyseessä on puhtaasti tunneasia.
3.
arvot yksilötasolla muodostavat aina käsitykset siitä mikä on oikein ja toivottavaa. Tämä taas luo normit, joiden perusteella ihmiset tekevät tosiasialliset valintansa.
mitä selkeämmin tavoitteet ja toiminnat perustuvat arvoihin sitä vähemmän toimintaohjeita, sääntöjä ja määräyksiä tarvitaan.
arvojen työstämisen ja valintojen kanssa tulee olla tarkkana.
arvot ovat usein liitettävä laajempiin viitekehyksiin, esim. niillä nostetaan asiakkaan tai jopa koko yhteiskunnan menestystä.
selkeästi ja laajapohjaisesti määritellyt arvot muodostavat ”liiman” joka pitää organisaatiokulttuuria koossa.
arvojen tulee vaikuttaa organisaatiossa sen päivittäisissä toiminnoissa aivan samoin kuin strategioissakin. Arvot ratkaisevat tuleeko organisaatiosta elävä vai onko se vain lisääntyvien tai muuttuvien toimintojen kokoelma.
ennakoivan kulttuurin johtamistapa on muutosjohtaminen.
Millainen on huippusuorituskykyinen organisaatio
Kun on rakennettu ennakoiva organisaatiokulttuuri se jo sinällään antaa luontevat puitteet todellisen huippusuorituksen luomiseksi. Keskeinen muutos tapahtuu metastrategioissa ja viitekehyksen muuttumisessa . Huippusuorituskykyisessä kulttuurissa viitekehyksessä suuntaudutaan potentiaalien haravointiin – etsimään kaikkea mikä voisi olla mahdollista. Näiden mahdollisuuksien oivaltamisen avulla luodaan metastrategiat. Keskeistä on tajuta että organisaatio on osa laajempaa ”draamaa” sitä ympäröivien järjestelmien muuttamisinstrumenttina.
avaintekijöistä ensimmäinen on korkean energiatason saavuttaminen ja ylläpitäminen. Tämä johtaa henkisten pääomien vapautumisen kautta innostumiseen. Toiminta saattaa ulkopuolisista vaikuttaa sekavalta , mutta organisaatiossa työskentelevät ihmiset kokevat sen luonnollisena tapana toimia. Voisi sanoa että on löydetty toiminta, jossa ihmiset saavat toimia parhaimmillaan.
organisaatiossa on kehitetty (johto) tapa löytää ja ohjata yksilöiden ja ryhmien/tiimien energiavirtoja.
johto on kiinnostunut myös oman menestyksensä syiden ymmärtämisestä.
johdolla on kyltymätön uteliaisuus omista ja toisten mahdollisuuksista ja toiminta on aktiivista näiden mahdollisuuksien käyttämiseksi.
organisaatiossa annetaan mahdollisuuksia perustaa epävirallisia ryhmiä/tiimejä virallisten järjestelmien rinnalle. Ad hoc tiimit ovat tunnustettuja ja niiden muodostumista tuetaan hyväksymällä niiden toiminnan tulokset rinnakkaisina.
organisaation menneisyyden rikkaudet ja myytit on nivottu nykyisyyteen.
muutos on jatkuva tila ja antaa mahdollisuudet unelmille ja joustavalle kehitykselle ja tarjoaa koko ajan uusia mahdollisuuksia.
organisaation toimintojen arvoihin ja normeihin luodaan tietoisesti sellaiset olosuhteet, joissa energisyys, luovuus ja innovatiivisuus kasvavat.
organisaatio suosii verkostoja ja luo tekniset ja henkiset valmiudet niiden käytölle.
organisaation johto luo vahvaa yrityskulttuuria luomalla ja vahvistamalla monia rituaaleja ja seremonioita ja ylläpitämällä organisaation perinteitä ja saa yksittäiset ihmiset myös vaalimaan näitä.
johto tukee yksilöiden pyrkimyksiä toteuttaa itseään organisaation puitteissa.
johdolla on taito ja rohkeus antaa ihmisille vapaus tulevaisuudenvision tavoittelemisessa, valtaa suunnitella, etsiä keinoja ja ottaa riskejä, käyttää luovuuttaan ja innovoida.
tärkeintä on että johtajat oikeasti välittävät ihmisistä ja saavat aikaan aidon tunnesitoutumisen.
Olisikohan tästä vielä apua kaupungille, Eduskunnalle, yrityksille ja varsinkin Keskustapuolueelle ja Sosiaalidemokraateille. Nyt näyttää siltä että kaikki toimivat vain reaktiivisesti ja tekevät pakkoratkaisuja kun mikään muu ei auta.
Taisto Orre
PS kansanedustajaehdokas ja kaupunginvaltuutettu.
Tilaa:
Lähetä kommentteja (Atom)
Ei kommentteja:
Lähetä kommentti